عليك ان تحفر البئر قبل احساسك بالعطش

هكذا يقول المثل.. وهكذا أيضاً نحن أحياناً فاعلون فى خطط تنمية الموارد البشرية. وأحياناً أخرى ننتظر حتى نشعر بالعطش فنبدأ فى الحفر وبسرعة فنزداد عطشاً.. وقد نشعر بالإرهاق قبل أن نصل إلى الماء أو يصل إلينا. نحن فى مثل هذه الحالة نرتكب خطأين.. أولهما عدم التخطيط للموقف الذى سنواجهه، وثانيهما اللهفة والتسرع فى تغطية هذا القصور. بغض النظر عن فعالية العلاج. لذا ينتهى الأمر بنا إلى عدم تحقيق الهدف من ناحية أو إطالة فترة تحقيقه من ناحية أخرى فضلاً عن إهدار الموارد وإضافة تجربة سلبية جديدة إلى رصيدنا القومى فى مجال إعداد القيادات الشابة.يذكرنى هذا بأسطورة الشاب الذى قتل والده فذهب إلى كاهن المدينة ليطلب منه أن يعينه على أحزانه ويرشده إلى مدرب لفنون القتال حتى يتعلم على يديه لكى يقتص من قاتل أبيه، فأرشده الكاهن إلى أفضل المدربين بالمدينة فذهب إليه وطلب منه أن يعلمه فنون القتال بأسرع ما يمكن، فأخبره المدرب أن الأمر يستغرق عاماً على الأقل، إلا أن الابن المكلوم توسل إليه ليقلل الفترة ووعد معلمه بأن يتفرغ تماماً لتعلم فنون القتال ويترك ما دون ذلك من مشاغل الدنيا، فأجابه المدرب فى هذه الحالة فإن الأمر سوف يستغرق عامين بدلاً من عام واحد، فانزعج الابن وقال له سأتوقف حتى عن العبادة وسوف أقضى ساعات الليل والنهار بين يديك لأسرع من القصاص من قاتل أبى. فأخبره المدرب الحكيم عندئذ فأنت تحتاج إلى ثلاث سنوات، وهنا توقف الابن ليطلب من المدرب الحكيم تفسيراً لذلك: كيف تزداد فترة التعلم كلما زادت لهفتى على القصاص؟ فأجابه قائلاً: لأن شاباً فى مثل تسرعك يتعلم ببطء.!! لذلك فالتسرع فى مواجهة موقف ما قد ينتهى بحل طارئ وسريع تماماً كما يلجأ إلى تغطية جدران منزله المتهالكة بورق الحائط الذى سرعان ما يتساقط لعدم إعداد الحائط إعداداً جيداً فيخسر بذلك قيمة الورق ويشوه الحائط ويزيد من حجم المشكلة. تلك هى المعضلة الإدارية الحقيقية التى نعيشها والتى يمكن أن نطلق عليها ظاهرة ((الرنين المغناطيسى الإدارى)) الذى نستمع إليه فقط عندما نطرقه ثم نتركه إلى أن يختفى الصدى ثم نعيد طرق الشوكة الرنانة مرة أخرى أو يعيد طرقها آخرون، أو نجبر على السماع لرنينها دون أن ننصت إلى معناه.تلك المقدمة لا غنى عنها ونحن على مشارف الدخول فى تجربة جديدة بهدف شغل المواقع الإدارية العليا بنخبة من القيادات الشابة وكذلك الدعوة إلى انتقاء مساعدين للسادة الوزراء بما يتيح لهم تولى مهامهم الوطنية الرئيسية على أفضل ما يكون، وحيث أن المجال الذى نتحدث عنه هو بطبيعته يدخل ضمن إطار ((فعالية الإعداد لقادة المستقبل)) فإن هناك عدداً من الأولويات والحقائق التى يجدر الأخذ بها قبل أن يتكرر شعورنا بالعطش القيادى ونهم فجأة للتنقيب عن القيادات الشابة تلك الصيحة التى تعلو وتخبو تماماً كما نفعل (بالشوكة الرنانة) ومن أهم تلك الأولويات:1- توفير نظام علمى لتقدير وتقييم الاستعداد القيادى لدى المرشحين لشغل مناصب إدارية رئيسية أو ما يطلق عليه فى Assessment Systems/Centers والتى عادة ما تعتمد على مجموعة من الأدوات المتكاملة لاختيار القيادات التى تجمع بين (المقابلة، الاختبارات النفسية والسلوكية والمشاريع، اختبارات الإبداع والابتكار، القدرات الخاصة بالعمل الجماعى، التقديم والعرض، الرؤية المستقبلية والتفكير الاستراتيجى، استخدام تكنولوجيا المعلومات) فضلاً عن مجموعة الأدوات التى تقيس درجة النضج النفسى والقيادى لدى المشاركين بهذه المراكز بغية انتقاء قادة المستقبل. وتنتهى هذه المرحلة باجتياز مرحلة (الصلاحية القيادية) على أن تكون هذه الأدوات معروفة ولدينا من القنوات والأساليب التى تمكن الراغبين فى الحصول عليها من التعلم تماماً كما يتدرب الطالب على اختبارات اللغة أو شهادات المحاسبين القانونيين.2- إنشاء مركز معلومات قادة المستقبل الذى يوفر لمتخذى القرارات البيانات الرئيسية عن حالة (العرض والطلب) من الكفاءات اللازم الاستعانة بها لتولى مناصب معينة مع إنشاء موقع على شبكة الإنترنت لاستقبال (سير حياة) من يجد لديه القدرة والاستعداد والتأهيل لتولى المسئولية القيادية ضمن المواصفات والمهارات المعلن عنها. وفى الوقت نفسه لاستقبال طلبات الباحثين عن شغل هذه المواقع فتصبح مراكز المعلومات القيادية بمثابة نقطة التقاء بين الطلب والعرض.3- استكمال الخطوتين السابقتين بوضع نظم دعم وتنمية القيادات الشابة وتحديد معايير النمو الوظيفى والقيادى، وكذلك تحديد معايير تقييم أدائهم بما يصون قدراتهم ويحمى رغبتهم فى العطاء والحماس ويبقى على إبداعهم ورغبتهم فى التجديد والتطوير.إلا أن هذه النظم والمتطلبات السابق عرضها وغيرها الكثير مما قد يستلزمه تحرير الطاقات الشابة سوف يكتب لها النجاح إذا صاحبها تغير فى بعض السلوكيات الإدارية الحالية لعدد من شاغلى المناصب الإدارية، والقيادية، التى عليها أن تقبل وترحب وتدعم هذه القيادات الشابة وتفسح لها الطريق وتصدق أن إتاحة الفرصة أمام الآخرين يحتاج منها أن تتأمل بعمق الحقائق التالية:1- تجنب الرعاية القاتلة: هناك من الرعاية ما يقتل، وهناك من الظلال ما يمنع وصول الضوء للنبات فيموت. لذا فإن..القيادة الحكيمة تقتضى إتاحة الفرصة لمن نرعاهم لكى ينطلقوا ويتحرروا من ملاصقتنا لهم، فكيف لنا أن نطلب من الطائر أن يحلق بحرية بعد أن وضعناه داخل قفص بدعوى حمايته من الطيور الجارحة التى قد يواجهها أثناء التحليق عالياً وبعيداً..2- مقاومة الغيرة الوظيفية: قد يتفوق المرؤوس على رئيسه، وقد تبرز القيادة الشابة على القيادة الأصلية، وقد تحرك البذور الجذور، وقد تتجاوز تحركات الطاقات الشابة المدى الذى حددناه لها سلفاً، وتلك هى المعضلة السلوكية التى تحتاج إلى قدر هائل من النضج النفسى لدى القيادة لتدرك طبيعة دورها فى تنمية القيادات الشابة وإتاحة الفرصة لهم ولا تدع المجال لخواطرها أن تنساق فى التفكير فى كيفية القضاء على تلك القيادات الشابة فور بروزها وتميزها أو لمعانها مرددين الأقوال المأثورة ((علمته الرماية لما أشتد ساعده رمانى))، أو ((لا تفعل المعرفة فى غير أهله)) وغير ذلك من مبررات القضاء على القيادات الشابة من منطلق (عدم الوفاء، أو عضد اليد).3- التعالى: إن أخطر ما يواجه القيادات الشابة عند إطلاق إمكانياتها هو شعورها بالسيطرة والتعالى ورغبتها الدفينة لقطع روابط العمل الإدارى والإنسانى مع من سبقوه أو علموه بدعوى ((عدم حاجته إلى فكرهم وآرائهم)).وعندئذ تكون القيادة الشابة أشبه بمن تعلم قيادة الطائرة وقرر التخلص من معلمه بعد أن حلق بالطائرة منفرداً وهو لا يزال لم يتعلم بعد، كيف يهبط بها؟..لابد للقيادات السابة أن تدرك أن الطمى لن يتحول إلى خزف دون أن تلفحه نيران الأفران الساخنة، ولن يتحول الخزف إلى تحف فنية رقيقة راقية ما لم تلمسها يد فنان بارع خبير. تلك هى طبيعة العلاقة بين القيادة الشابة والمواقف الإدارية والقيادات الأصلية، كل منها على علاقة بالآخر ولا يمكنه الفكاك منها أو الانفصال عنها. وبدون المواقف ستصبح الإدارة ترفاً فكرياً بلا مضمون، وبدون الخبرة لن تصل البشرية إلى فكر التحديث والتجديد.تلك هى بعض السلوكيات التى قد تمنع نمو الطرفين من التحليق بعيداً وعالياً وتجعل حركات أقدامهم مقيدة بأربطة أحذيتهم. وكم منا من سعى إلى منع الآخرين من التحليق والانطلاق. فتبين له بعد فترة من الزمن أنه قد فقد بذلك فرصته هو أيضاً فى التحليق والانطلاق. وكيف لا والمثل يقول إن فاقد الشئ لا يعطيه.. وتستمر بذلك دوائر الفقد وعدم العطاء.. ويستمر التنقيب عن القيادات السابة إلى مالا نهاية. فهل آن لنا أن نطلق عنان الطاقات الشابة ونحررها من مخاوفنا ومن مخاوفهم أيضاً.